80后创业史

　　80后亿万富翁李想的创业故事

　　本文是我(李想)在去经纬投资和他们聊天的时候，速记员帮助我把聊天的内容记录了下来的整理。因为内容量很大，所以速记会有一些记录错误的地方。我想了一下，还是使用原文重新整理了一遍，把里面的错字和错误的数据进行了修改，从而避免对阅读者的误导。

 

　　不过，仍然感谢经纬和速记的帮助，这确实是我过去十几年创业最实实在在的记录。

 

　　经纬创投注：李想，汽车之家网站创始人，前任汽车之家总裁。李想是80后的典型代表，1998年还在上高中的李想就开始做个人网站，2000年注册泡泡网并开始运营，仅凭借着自己对IT产品的一腔热爱和滚雪球式的资本积累，高中学历的李想让泡泡网在中国互联网行业中独树一帜。2005年，李想带领团队从IT产品向汽车业扩张，创建汽车之家网站。目前，汽车之家现已成长为全球访问量最大的汽车网站，2012年底，汽车之家实现了月度覆盖用户8000万。2015年7月李想卸任总裁，继续担任董事股东。

 

　　一路走来，其实汽车之家中间有很多的坎坷，而且挑战非常多。但是到今天为止汽车之家已经迈过了坑槛，现在除了媒体以外，在做交易方面的探索，这都是非常棒的。那么这十年，他学到的最重要的经验是什么，以下文章来自于他的分享：

 

　　经验一：用户永远是最重要的

 

　　先从我自己介绍，80后创业。我真正接触电脑是从高一开始的，之前其实家里也买不起电脑，所以我基本上从初一到初三，买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志，就不停地在看。

 

　　高一买了第一台电脑，那时候第一台电脑大概8000块钱，奔腾133。买了电脑以后，我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱，我一直认为这些编辑还有作者，说的都是对的。当我自己真正接触电脑的时候，发现他们写的90%狗屁都不是。

 

　　所以我当时干的第一件事情，我就按市面上最流行的文章风格写，怎么选电脑、选显示卡的，写这样的东西。当时比较幸运，我投的第一篇文章，被《电脑商情报》全文刊发，占了一个整版，而且基本上没改。那是我在高一的时候第一笔收入，大概600块钱。后来我不停地写稿，写了非常多。

 

　　到了高一下半年的时候，拨号BBS(惠多网)流行起来了，大家用14.4K的Modem开始拨号，和邮件列表一样讨论问题，包括对骂。到了上高二的时候，就开始有个人网站了，也能够上网了。我申请自己的个人网站，叫显卡之家，因为那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息港排名第一，还有一个竞争对手排名第二。那个第二名的，后来成了我的合伙人，樊铮。

 

　　到了高三的时候，那时候是互联网泡沫最严重的时候。赚钱非常容易，网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入。加上稿费我一个月差不多有接近2万的收入，比我爸我妈加起来多10倍。

 

　　到了高三我面临一个艰难选择，是否高考。说服父母其实不难，我爸妈是中央戏曲学院毕业的，不像身边的同龄父母特别寄希望于孩子上大学。另一方面，每个月寄来的钱我爸妈都看见了，因为我上大学，最终还是要去挣钱，还是要去找一个工作。他们也觉得这是一个好的机会，比我上大学其实更有希望，可能上了大学，这个机会就错失掉了。

 

　　回过头去想，我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高。其实特别简单，我发现所有的网站在用户访问最多的时间段(凌晨)，没有更新。但是大家都是早上上网，因为那时候第一网速快，第二是上网费便宜。那时候我跟他们唯一不同的一点是我每天早上5点钟起床，开始做更新，6点到6点半的时候就更新完了。

 

　　网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。其实我在整个高中的时候用了这么一招，就把信息港里同类的个人网站都干掉了。竞争对手还骂我是一个神经病，每天那么早起来更新网站，他们一直骂到自己的网站没了，也没有像我一样早起更新，这是当时特别好的一个机会。

 

　　后来我不上学以后，我想怎么把这个网站真正商业化，做成一个真正的商业网站，那时候商业网站不多。我们注册公司的时候，最开始在石家庄，工商局不知道什么叫互联网，非说我们是网吧，所以我们基本跑了有不下十趟，最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西，不是网吧。

 

　　另外更重要的一点，不懂技术对我来说是最大的障碍，我当时把跟我竞争的人拉进来，因为他懂技术，会写代码，会管理服务器。1999年是我高中毕业，他大学毕业，所以他是我的第一个合伙人，樊铮。当时以我的网站为主，我说了算，所以我得占60%的股份，他占40%的股份，所以他就把他的网站关掉了，送给别人了，我们开始一起做这个网站。我们合作了16年，从1999年开始的。

 

　　经验二：大势不好，再努力也没用

 

　　2000年的时候，个人网站转成了泡泡网，其实泡泡网发展的并不顺利，因为做泡泡网最核心的初衷，是从个人网站开始，这是我的个人爱好。这个个人爱好(喜欢电脑硬件)毁了后面很多的事。

 

　　那时候并不懂得什么叫管理，什么是团队协作，那时候想着自己尽可能努力，自己尽可能去做更多的事情，也不懂得沟通，也不懂得怎么去调动员工的积极性，建立什么样的管理结构。所以基本上一个公司能犯的所有的错误，都在泡泡网淋漓尽致的全部犯了。

 

　　另外一个问题，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年，2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或者下滑的时候，再努力就没有用了，圈地变成了抢地。

 

　　我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手一天也能工作12个小时，除非你一天工作30个小时能超过他，在市场不增长的时候，活着还是很容易的，想要成第一基本上没有机会了。

 

　　经验三：创业一定要找到能成“NO.1”的领域

 

　　2004年的时候，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。

 

　　做新领域的第一重要的因素不是喜欢，可以不喜欢，但是必须在这个领域能做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。因为你去客户那里，跟客户谈，客户说因为老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，客户说什么，我们就答应什么，很被动。所以我们要找一个成为第一的领域。

 

　　当时筛选了三个领域，一个旅游，一个房地产，还有一个汽车。

 

　　1)分析自己擅长什么，能不能干成

 

　　先看的房地产，泡泡网当时有大概100多人。那时做的最好的是搜房、焦点，当时最好的房地产网站。我们去研究搜房，发现它成功的原因是各地的分站，因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，它开了分站。我看了一下，有将近1000人分布在全国，后来我们想一想，这个事做不成，因为我们总共才100多人，让我们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模，这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。

 

　　第二个看旅游，旅游当时做的最好的是携程，那时候还没有人会拿着手机APP下单，那时候携程做的最多的事，是在各个机场发一张卡，拨打电话订机票酒店。访问网站也都是拿着电话，没有人直接在网站上下单。我去研究携程，当时最厉害的是呼叫中心，也是好几千人，这个事太难了，我们做这么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游这件事放弃掉了。

 

　　2)对手很差，即使是后来者也有机会

 

　　最后看了汽车，当时一看汽车太好了，简直为我们量身订作。为什么，第一，汽车是标准化的产品，你看到宝马3系，在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的，这跟我们做的IT产品非常相似。汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。

 

　　第二个因素，看看这个行业里的人怎么样。我当年就说这是一帮垃圾，所有的人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车网站没有，所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了，竞争对手太弱了，比IT网站的对手们弱的太多。

 

　　3)看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程

 

　　再看第三个是不是好的时机，因为我们特别在意时机是不是好的，因为泡泡网错失了时机。我们发现汽车是一个特别好的时机，为什么？因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。

 

　　在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车，从生产出来第一辆开始加价，到换代退市都在加价。随便一个4S店开了以后，一年回本。今年的4S店，库存车堆的没有地方放，雅阁的优惠3万元起。

 

　　当时认为任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。

 

　　经验四：把握用户的要素，需求和频率，以及信任感

 

　　反思第一次创业时候，我是一个超级技术专家，对硬件技术了如指掌。但是后来发现，无论多么懂这些技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变，必须以消费者、以市场为导向，我们再懂技术，也把技术扔到一边去，这是做的第一个改变。

 

　　除了选择一个好的领域，还有一个重要的是以用户和市场为导向。做汽车之家开始基本没招什么人，找了一个合伙人、两个技术，就把网站做出来了，有一个人写论坛，一个人写产品库，一个人写发布系统。用了三个月，春节以后，这个网站的底子就做出来了，那个时候总共4个人。

 

　　开始有网站出来的时候，我们也会去跟身边的朋友聊一聊，说我们要做一个汽车网站，给我们提点建议。朋友两类观点，一类观点是，你们是做IT网站的，搞什么汽车网站呀，没钱(因为当时汽车网融了上千万美金)没资源没人脉，说你们。泡泡网的利润，就别瞎糟蹋了。

 

　　还有一些朋友对我们比较熟一些，看我们之前也是从零干起来的。他们给我们的建议，说我们最好去现有的汽车网站，还有汽车媒体，挖一些成熟的人过来，这样可以起步更快。

 

　　但是这两个建议我们都没听，第一个已经走上这条路了，就不会再退了。第二个，当时所有的媒体、所有的网站，这些从业人员都不是我们想要的，因为没有任何人考虑用户的需求。如果改变他们，这个难度远远大于我们培养新人。所以春节过后招了一批大学生进来，从零开始写我们想要的东西，是最容易的。

 

　　最开始到我们到处签转载协议，把各个网站的内容转载过来，保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情，做用户喜欢看的产品库。

 

　　为什么做产品库，当时除了做产品库，什么都做不了，因为我们不认识任何汽车厂商的人，没有任何汽车专业人士，也没有汽车方面的人脉。我们也尝试给汽车的公关公司打电话，想要一些测试车，想参加活动。我们打过去，人家一般问我们是做什么的，我们说我们是汽车之家。对方说你们是汽车之友吗？我说不是汽车之友，是汽车之家。

 

　　这件事解释了三年。我说我们是汽车之家，一个新的网站，还没说完对方基本就挂掉电话了。我们思考用户的需求，当时所有的汽车网站，没有几个网站拍真实图片，他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉，就跟你去相亲，看到的全是PS的照片。

 

　　用户看车也希望尽可能接近实物的照片，当时PS很过分，能PS一个18寸的轮毂出来，结果你买到发现是15寸的轮毂，都能做出这样的效果。当时我们看到用户的一个诉求就是，我要看到真实的图片，所以我们当时干的第一件事情，每人(总共也没几个人)一个数码相机，去4S店里，对着这些车拍照片。

 

　　由于多年的互联网从业经验，我们一上来规划了非常严谨的数据库结构，这个到今天为止都没变过。把车按照人的习惯分类，按照外形、内饰、座椅，还有其他每个细节，我们定义到图片每个细节的角度都固定。一个车所有的角度，从哪个角度拍的，都是固定的。这为后来做图片对比、数据库分析，提供了很大的帮助。

 

　　开始做汽车网站的那年有上百个汽车网站，2005年用了不到一年的时间，我们的访问量就进入到汽车网站前五名，当时没有任何推广费用。

 

　　后来，我们用了我高中时候用的那招，在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周六、周日都不更新。我们就周六、周日做两部分内容，时效性比较强的放在周六更新，一部分定时发布，周日更新。这样周六、周日都有更新，那时候访问量哗哗涨，属于白送流量。因为任何的消费者周六日都需要看车，那时候真的没有什么东西可看，一个网站一篇文章恨不得看十遍。

 

　　我们做这个以后发现还是不够，为什么，那时候每天早上上班的时候，打开电脑都会看网站，你看网站跟前一天的内容一样，多么伤心。当时做第二个设定，每天下午额外更新一批内容，放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候，仍然只有一个网站是更新的，就是汽车之家。

 

　　后来又做了第三个改进，到晚上访问高峰期的时候增加更新。最开始PC时代8点钟、9点钟是高峰期，还是没有人更新，后来我们又做了晚上8点更新。我们用了更新这么一招，不到半年的时间，我们的访问量进到前三名，当时还是一点推广费都没有做。当时我们前面还剩两家汽车网站。

 

　　到今天为止，全年365天坚持周六周日、重大节假日、早晨、晚上有更新的网站，更新的内容是全面的，不是简单的文章，文章、行情全都更新，所有的用户到这里都知道更新多少个，不要让他猜，你对这个东西一直坚持做，他能感受到。我觉得这十年能够坚持下来，就我们一家，到今天为止没有第二家能那么干。别的网站经常上来一个新的总编，热闹一阵，做了两三个月，就打回原形，该怎么样怎么样了。这帮助我们的访问量进入了前三名。

 

　　进入前三名，开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源，汽车厂商发布会、试驾会，都可以参与了。第一次拿到参加汽车厂商试驾会的邀请，那是我们最兴奋的，2006年中的时候，这时候我们干了第三件重要的事了。在我们参加试驾会之前，所有的汽车网站在参加完汽车厂商的试驾会以后，文章的发布时间一般是一周以后，这根本不是互联网公司，简直太龌龊了，难以置信。

 

　　我们打算改变现状，把一帮人叫来，第一次怎么做？三天更新，还有的同志说，我们咬咬牙，干脆第二天更新。我们当时做了艰难的决定：第一，必须当天更新。第二，所有的图片、所有的文字全部原创，厂商的一张图片和一个文字都不许用。基本上那天为止，试驾会结束后出去玩的时候，有一个网站的编辑回到酒店里，去更新去了。这件事我们一坚持也坚持了九年，到现在为止仍然是这样的。

 

　　后来我们变成了整个汽车网站和汽车媒体的公敌，因为你很多时候抢他们的利益，在商业上并不太当回事，但是你让他们活的没那么舒服，就开始恨我们了。中间也遭受到非常多抵制，甚至用公关的方式限制我们提前抢先发文章。我们发现最聪明最优秀的厂商就没有参与抵制我们，经常一个月前就把试驾车给我们。别人发上市价格的时候，我们的测试文章就出来了，聪明的厂商都是这样。到2006年底，用这三个方式，让我们的流量变成了汽车垂直网站的第一名。

 

　　经验五：团队管理，企业文化不应该需要解释

 

　　泡泡网早期的时候，我们不招外边的能人，招来的员工，其实更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，团队里边没有什么强的人。当遇到问题的时候，都想着自己怎么学习、怎么解决。有什么样的能力，就做成什么样。

 

　　到了汽车之家，这种思维模式就逆转了。我们必须要做到第一，任何我们自己能做到第一的，我们自己去做，我们做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，来加入到这个团队，他要什么都可以。

 

　　汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来，因为的泡泡网的人已经是习惯了IT网站的那种思维逻辑了，我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变，但是原来的员工不一定能改。

 

　　2006年的时候。我们第一件事已经完成了，我们有了流量，要开始做经营管理了。在我们流量做到第一之前，什么广告都不接，送上门的广告都不接，不接任何广告。那时候接广告更有意思，某个广告商来我们这里，投200万，放哪无所谓，前提是他们要拿走100万，都是这样的。整个汽车广告行业都应该感谢我们，我们把汽车行业不给回扣变成了可能，流量第一腰杆硬。

 

　　我们流量做到第一，底气就硬，要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉，用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事，他给我们介绍了财务总监，我们选了一个最年轻的。还有很多人，跟我们不合。最后找了当时普华永道的经理，现在是负责我们财务的副总裁。

 

　　当时想找COO，他给我介绍了五六个，最后选了一个最不可能的，是秦致，因为很早之前就见过秦致，第一次见他的时候不太喜欢他，他也不怎么搭理我，后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265.COM，卖给了Google。当时秦致有三个选择，一个是去Google，还有去我们这里。还有一个很大的广告公司，把机场的广告全拿下了。

 

　　秦致来，跟我们团队的人不停地聊，后来选择了来我们这里。我管用户相关的，秦致当时并不管我，他管所有商业和管理相关的。

 

　　其实我刚才讲的，如果按照顺序，我们2005年到2006年，做的第一件事有了产品，这是第一件事情。秦致来，对我们最大的帮助，到今天为止，我们聊的时候他才觉得，他没有意识到当时的帮助是如此巨大的。

 

　　秦致给汽车之家最大的帮助，他把我们变成了一个真正的企业，而不一个简单的公司和网站产品。怎么变成企业的，他来了以后，先拉着我们所有人，因为他觉得这个企业的氛围特别好，所有人都真实的一塌糊涂，也不会吹牛。他先拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》，还有《基业常青》，这两本书，他帮团队找到了一些人才，更加完善了整个管理团队，比如我们销售的头。当时2007年的那批人，到现在为止没有一个人走的。那批的七八个人，至今为止一个都没走。

 

　　所有人都在读那两本书。这两本书特有意思，每过一段时间，再读一遍，理解都是和上一次不一样的。很基础的书，很多年了。所以他来了以后，给我们干的第一件事，除了组建团队，就是帮我们做企业文化，这个不是他编出来的，是什么，他通过我们过去干了两年的嘴说出来的，达成共识，形成我们的企业文化。

 

　　到今天为止，汽车之家经营了十年。再回去看，当时团队一建立，企业文化一旦有了，其实汽车网站的胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。

 

　　企业文化到底是什么？

 

　　很多人说的企业文化，我们很早达成一个共识，企业文化是一帮人约定好，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好。很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人，哪怕企业被他搞死了，每个人都说我对企业好、其它人对企业不好，都这么说。你听他讲也有道理。但是你们最大的一个问题，你们从来没有约定过，什么叫对企业好。

 

　　其实第一件事情，除了做使命、做愿景，跟着书里学的，最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的，我们就说到2007为止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什么，或者你希望这个企业变成什么样的企业，因为有了这些动力，变成什么样的企业。

 

　　当时所有人是一个完全开放式的，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位，根本没变过的东西，所有人都想到这一条。写了很多，包括还有一条，特别有意思，当时有了同事写一条，和喜欢的人在一起工作，这条后来被我们否掉了，我说为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是仍然会和他一起工作。

 

　　最后弄了一屏幕，很简单，剩下三条，这么做是对企业好，不这么做，就不是对企业好。所有的人拿这三条评判。